Hur varje chef kan skapa en kultur som fungerar


Hur varje chef kan skapa en kultur som fungerar

Om du vill driva ett framgångsrikt företag, har du inte råd med anställda som bara är med på resan. Från hörnkontor till cubby måste din arbetskraft vara helt förlovad. Med andra ord måste de vara "alla in", enligt Adrian Gostick och Chester Elton, medförfattare till bästsäljandet "The Carrot Principle" och "The Orange Revolution."

För att förstå hur vissa chefer kan få deras anställda att helhjärtat engagera sig i företagets kultur, Gostick och Elton, som grundade det globala utbildnings- och konsultföretaget The Culture Works, tillsammans med Towers Watson, en prestationsförbättringskonsult, för att analysera resultaten från en global 300.000- person arbetskraftsstudie genomförd under det värsta av lågkonjunkturen. De fann att dagens högpresterande organisationer har en särskiljande slags kultur där medarbetarna tror på sina ledare och i företagets uppdrag, värderingar och mål. Dessa anställda är inte bara engagerade men aktiverade och energiserade. Kort sagt är de alla.

Detta leder till förvånande resultat - genomsnittliga årliga rörelseresultat tre gånger högre än företag som saknar en sådan positiv kultur.

På grund av denna genombrottsforskning och deras omfattande konsultupplevelse har Gostick och Elton utvecklat en enkel, sju stegs vägkarta som alla chefer kan följa för att skapa en högkvalitativ kultur inom sina egna lag. De beskriver den färdplanen i sin nya bok, "All In: Hur de bästa cheferna skapar en troskultur och kör stora resultat" (Free Press, 2012).

[Är du en strategisk tänkare? De flesta förvaltare är inte]

De två författarna delade nyligen några av sina fynd med MobbyBusiness.

MobbyBusiness: Vad är en "brinnande plattform" och varför är det viktigt att skapa en troskultur?

Adrian Gostick: När du tänker på en brinnande plattform, föreställ dig en explosion på en oljerigg i Nordsjön. En arbetare står på kanten av plattformen som eldbågar bakom honom. Han hoppar in i det isiga havet. Efter att ha dragits ombord på en räddningsbåt frågades han varför han hoppade in i osäkerhet. Han svarar, Bättre sannolik död än viss död. Poängen: Endast den bokstavliga brännplattformen kan orsaka en radikal förändring av beteendet. Ditt lag kanske inte går för sitt liv, men med konkurrens mycket, mycket hårdare i dag, står du utan tvekan inför problem som hotar din försörjning och din organisations överlevnad. Din förmåga att identifiera och definiera nyckelbränningsfrågan du möter och skilja den från dagens rutinutmaningar är det första steget i att galvanisera dina anställda att tro på dig och i din vision och strategi.

Att skapa en trosskultur - där anställda förstår och köper in i laget eller företagsmålen - ledarna måste klart och tydligt förklara för sina lag varför de måste intensifiera och fokusera sina ansträngningar. Att hjälpa anställda att förstå att de är på en brinnande plattform handlar inte om rädsla utan mer om att utforma konversationen på ett ärligt och verkligt sätt som anställda kan relatera till.

MB:

Vad är en "kundfokuskultur" och varför är det viktigt? Chester Elton:

En kultur med kundfokus ger kanaler för anställda att rapportera uppåtgående frågor de ser på frontlinjen och ger människor på alla nivåer möjlighet att svara på dessa utmaningar med riktighet och kreativitet. Problemet är att de flesta organisationer är omedvetna om vad kunderna finner attraktiva om rivaler. Men de bästa ledarna i vår studie uppmuntrade vaksamhet för störande lösningar eller trender som kan skada eller gynna deras företag. Framgångsrika företag faller i olika fällor, inklusive fixering av vad som gjorde dem framgångsrika och misslyckades med att märka något nytt förskjutna det. Därför söker kundfokuserade organisationer aktivt feedback från kunderna när de växer, och de lägger mer ansvar i nyckelpersonernas händer som uppmanas att driva hela organisationen framåt. Dessa problemmakare får tillstånd att störa och innovera med kunden i åtanke.

MB:

Är en smidig organisation densamma som den som fungerar snabbt? Vad är egenskaperna hos en smidig organisation? Gostick:

Agility handlar inte bara om hastighet. De nya uppgifterna vi publicerade visade att i den här kämpande ekonomin är högpresterande organisationer väldigt adekvata för att hjälpa ledande anställda genom marknadens vagaries - och det kan leda till fantastiska finansiella resultat. Faktum är att våra forskare fann att de mest flexibla företagen redovisar omsättningstillväxten tre gånger högre än sina högpresterande kamrater. Sådan agility började med chefer som ansågs giltiga av deras folk. Det innebar att ledare på alla nivåer gav en tydlig känsla av riktning och fattade beslut omedelbart, de behandlade medarbetarna respektfullt och agerade på frågor som deras folk uppkom och slutligen uppförde de sig i linje med bekanta värderingar. Och på organisationsnivå, Dessa smidiga företag mötte konkurrensutsatta marknadstryck på grund av innovativ produktutveckling, en kundfokuserad kultur och integritet i hanteringen av sina kunder.

MB:

Vilka utmaningar är det för att skapa en tillitande organisation? > Elton: Ett viktigt sätt att ledare kan bygga förtroende på är att utveckla öppenhet och skapa en miljö som delar allt. Grunden är detta: Mycket av misstroget vi ser i arbetsgrupper är ett resultat av missförstånd eller missvisande av andras intentioner, särskilt ledare. När vi inte är säkra på vad som händer runt oss blir vi missnöjda. Vi är födda på det sättet. Det är en anledning att barn inte vill stänga av lamporna vid sänggåendet. Vad är de rädda för? Inte något de kan se, men det är något okänt som gömmer sig i garderoben.

I en mörk arbetsmiljö, där information hålls kvar eller inte kommuniceras ordentligt, tenderar anställda att misstänka det värsta och rykten tar platsen för fakta. Ledare kan starta denna öppenhetsprocess - driva ut de gråa och hjälpsamma medarbetarna återfå tillit till en kultur. Genom sitt exempel kan ledare skapa öppenhet, vilket leder till förtroende och är ett viktigt bidrag till en kultur där anställda är engagerade, aktiverade och energiska för att ge mer ansträngning. MB:

Kan samarbeta med din talang och organisatoriska hierarkin samordnar fredligt eller är de ömsesidigt oförenliga? Hur vet du vad rätt "Vad är det för mig" är för varje person?

Gostick: Den hierarkiska strukturen är fortfarande den mest effektiva för organisationer. En stor kvalitet hos stora företag är emellertid förvaltningen på alla nivåer för att hjälpa medarbetarna att känna sig som värderade, bidragande partner i verksamheten. Det handlar om att behandla din talang som jämställdhet i ett försök att förbättra din kultur och hjälpa människor att känna sig motiverade att utmärka sig och ge dig full insats i alla aspekter av deras arbete. Och det betyder att ta reda på vad som är viktigast för personerna i din vård, eller skapa en WIIFM ("Vad är det för mig?"). Det korta svaret på hur man skapar en WIIFM för varje person är att fråga dem: Är de ute efter att klättra på företagsstegen, växa och utveckla färdigheter, vill de ha erkännande etc.

MB: Vilka är kännetecknen av en kultur av uppskattning och god vilja? Hur skapar du den här typen av kultur?

Elton: Stora chefer uppskattar stort arbete; det är så enkelt. Vi har funnit mer erkännande på nästan alla framgångsrika arbetsplatser vi har studerat under de senaste två decennierna. Många företag under de senaste åren har förstärkt den högsta typen beröm, och vi välkomnar deras ansträngningar, men chefer-till-anställd och peer-to-peer-erkännande är båda viktiga och uppfyller olika mänskliga behov. Arbetare vill veta att deras chefer ser sina ansträngningar och verkligen värderar det. Detta knyter till känslor av arbetssäkerhet och välbefinnande och möjligheter till utveckling. Men anställda behöver också bekräftelse på att deras medarbetare ser dem som pålitliga, pålitliga och kreativa. Detta förstärker att du är accepterad och att andra har din rygg.

Gostick:

För att växa en bra kultur måste du odla en plats där människor måste göra mer än att dyka upp och dimma en spegel. de måste uppfylla löften. Brist på ansvarsskyldighet är ett av de mest korrosiva elementen i ineffektiva arbetskulturer. Det uppstår i missade tidsfrister, fel i dom, överprom, personliga misslyckanden, småvikelser, orättvisa förväntningar och en marshmallowhög av "bör ha". I sinnena hos så många i affärer är ansvarsskyldigheten i sig negativ. Att hållas ansvarig innebär i allmänhet att en bestraffning eller bestraffning av något slag kommer. Hur ofta får medarbetarna meddelandet att chefen vill se dem och känna en åtstramning i magen? Ja, ge mig bara en minut medan jag slänger upp

. Kraftfullt ledarskap som detta är inte sant ansvarstagande; det är fel att hitta. Att hålla människor ansvariga handlar om att tilldela ansvar med realistiska mål, utvärdera framsteg och göra positiva kurskorrigeringar vid milstolpar, avlägsna hinder och sedan stänga loopen genom att fira framgångar eller ärligt och öppet utvärdera misser.


3 Enkla sätt att vara en bättre chef

3 Enkla sätt att vara en bättre chef

Att vara chefen innebär att du inte bara behöver personligen inspireras av ditt jobb för att uppnå mål, men du måste också inspirera dem som finns runt dig. Men vad händer om du är hemsk på det? Även om det finns otaliga bra chefer där ute, finns det lika många ineffektiva ledare. Enligt undersökningen av storbedömning av S.

(Ledarskap)

Arbetsplatsets etik: Vilken etisk (eller oetisk) typ är du?

Arbetsplatsets etik: Vilken etisk (eller oetisk) typ är du?

Vad skulle du göra om du såg en medarbetare att stjäla leveranser från kontoret eller upptäckte att en annan anställd använde företagstid att driva en sida verksamhet? Människor stöter på etiska dilemma som dessa på sina arbetsplatser hela tiden, och medan det vanligtvis är klart när en anställd gör något fel, är det inte alltid klart hur man hanterar situationen.

(Ledarskap)